Ze spokojem w biznes. Jak oswoić emocje i stres w biznesie? – zapraszamy dziś do części piątej cyklu edukacyjnego dla przedsiębiorców.
Wprowadzenie do cyklu dostępne jest >> TUTAJ.
Część 1. Finansowanie >> TUTAJ.
Część 2. Przychód „własny” >> TUTAJ.
Część 3. Wynik >> TUTAJ.
Część 4. Zespół >> TUTAJ.
Część 5. Podwykonawcy
W życiu kierujemy się tym, co dla nas ważne. Przyjaźnimy się z tymi, którzy wyznają te same wartości, rozmawiamy z nimi o sprawach dla nich i dla nas istotnych. Potrafimy im powiedzieć, co nas zabolało, czego pragniemy. Jednocześnie coraz uważniej wybieramy produkty, sprawdzamy skład, pochodzenie, wpływ na środowisko. Dokładnie czytamy regulaminy, umowy, rozsądnie podchodzimy do wydatków, liczymy koszty.
Wydawać by się zatem mogło, że mamy wszystkie kompetencje potrzebne do tworzenia wartościowych relacji biznesowych z naszymi podwykonawcami, dostawcami, kontrahentami, kooperantami, partnerami. Jak to się dzieje, że ten ważny obszar biznesu często wywołuje silne emocje, czasem wręcz zagrażające jego stabilności?
DOGADAĆ SIĘ
W relacjach biznesowych oczywiste wydaje się, że komunikacja to podstawa. Jednak żeby naprawdę dogadać się potrzeba czegoś więcej niż nawiązanie kontaktu. Założyciel, który wie, że istnieją różne style komunikacji, już na starcie może łatwiej porozumieć się z kontrahentem. Kiedy jedna strona roztacza wizje a druga posługuje się konkretnymi wyliczeniami, trzeba umieć dostosować sposób wypowiedzi. Do tego niezbędne jest przygotowanie a przygotowanie do rozmowy o biznesie brzmi jak… negocjacje.
Negocjacje na ogół mają opinię wiedzy tajemnej, opanowanie podstaw wydaje się trudne. Popularne są więc dwie skrajne postawy. „Nie umiem negocjować”, więc idę na żywioł, jakoś się dogadam lub „negocjacje to twarda gra”, zatem w rozmowie dominują: konkret, napięcie i nieustępliwość. Tymczasem ekspert negocjacji Ewa Szejner w książce, nie tylko dla kobiet, pt. „Negocjuj, Kobieto!” pisze:
„(…) proces negocjacyjny nie jest związany jedynie z biznesem. Obejmuje on wszystkie aspekty naszego istnienia, począwszy od życia rodzinnego, poprzez funkcjonowanie w kręgu znajomych i osób z dalszego otoczenia, na relacjach służbowych skończywszy. (…) Wszystkie te aktywności to rozmowy, czyli komunikacja, która prowadzi do osiągnięcia porozumienia. Wszystko to są zatem negocjacje.”
Chodzi więc o zrozumienie, że za biznesem stoją ludzie i w negocjacjach są równie ważni, co biznesowe wskaźniki. Zatem im lepiej założyciel zna swoich podwykonawców, tym łatwiej mu z nimi negocjować, choć – co ciekawe – zwykle wtedy sytuację tę nazywa po prostu rozmową. Może w rozmowie oczywiste staje się, że obie strony mają swoje potrzeby, ograniczenia i możliwości. Określenie ich najpierw u siebie a potem poszukanie u rozmówcy jest przygodą. Wystarczy włączyć ciekawość, zainteresowanie drugim człowiekiem, tym co on robi i tym jak można spotkać się w punkcie, w którym obie strony odniosą korzyści.
Jednak dobre przygotowanie czy znajomość technik niczego nie zmieni, jeśli założyciel nie będzie potrafił obronić swojego stanowiska, strzec swoich granic i wyrażać swoich potrzeb. Bezsilność i złość pojawiają się, gdy rzeczywistość nie zgadza się z założeniami. Dzieje się tak, gdy founder nie wypowiada swoich oczekiwań, gdy nie pyta lecz snuje własne domysły na temat potrzeb rozmówcy i gdy polega wyłącznie na „fajnej rozmowie” nie zapisując ustaleń w umowie. Asertywność chroni przed rozczarowaniem, pomaga zadbać o własne bezpieczeństwo i spokój.
EGO VS BIZNES
Bywa jednak, że kontrahenci nie są uczciwi, że w komunikacji coś nie zagrało, że druga strona nie ma wystarczającej gotowości, by tworzyć korzystne środowisko dla wspólnych interesów. W wyniku tego, założyciel może być w takiej relacji niedoinformowany, przez co podejmuje niekorzystne decyzje, czasem wręcz czuje się oszukany czy wykorzystany. Często wtedy rozżalenie jest tak wielkie, że szaleje w nim wola zemsty – zniszczyć, upokorzyć, zrobić złą opinię. I tak spala się, nie uzyskawszy z tej sytuacji niczego dla siebie i swojego biznesu. Traci czas, energię, nierzadko pieniądze, byle tylko dowieść prawdy i ukarać winnego. Poczuć smak zemsty pod płaszczykiem wymierzania sprawiedliwości.
Kiedy działają tak silne emocje, dobrze jest odłożyć sprawy biznesowe na bok i pozwolić wybrzmieć złości, która jest oznaką przekraczania granic lub niezaspokojenia potrzeb. Nawet lekki dystans tworzy szanse na to, by w porę zrobić rachunek zysków i strat. Czasem lepiej jest odpuścić, poszukać innego rozwiązania, niż wikłać się w konflikt, który w konsekwencji niszczy obie strony. A jeśli racjonalna ocena skłania do tego, by dochodzić swoich praw – tym bardziej potrzebny jest spokój, by odpowiednio się przygotować. Przygotowania dobrze zacząć od znalezienia innego dostawcy.
DYWERSYFIKACJA
Jeden kontrahent na początek to dla startupu szczęście, radość, że można wreszcie działać sprawniej, rozwinąć działalność. Zwłaszcza, kiedy jest on na podobnym etapie rozwijania biznesu i chętnie godzi się na wszystkie pomysły, działa sprawnie i terminowo, dodaje coś od siebie. Trudność pojawia się, gdy zaczyna stawiać własne warunki – gdy potrzebuje więcej czasu, podnosi cenę, zmienia pierwotne ustalenia, bądź nie wywiązuje się z nich. A robi to tym chętniej, im większą będzie mieć pewność, że jego praca przyczynia się do podniesienia wartości startupu. Jeśli cały biznes stoi na tym jednym dostawcy/ wykonawcy, robi się gorąco, rosną emocje. Ledwie złapane poczucie stabilności znika. Pojawia się zagrożenie i nieufność.
W takiej sytuacji niezbędne są renegocjacje. Nic tak im nie służy, jak dobrze przygotowane argumenty. Najlepszym z nich jest tu oczywiście inny kontrahent a nawet kontrahenci. Poprzestawanie na jednym, pierwszym podwykonawcy jest ryzykowne. Rozsądny założyciel szuka kolejnych, właśnie po to, by sprawdzać sposób współpracy, ustalać obopólnie korzystne warunki i wybierać najlepszych, najbardziej zaufanych. Jeśli to możliwe kilku, bo spokój daje jedynie pewność, że cokolwiek zadzieje się we współpracy, cokolwiek spotka jednego z nich – jest wyjście z sytuacji, jest wystarczająco bezpiecznie. Budowanie relacji z różnymi podwykonawcami daje elastyczność działania, zwłaszcza w nietypowych sytuacjach.
ZESPÓŁ
Kontrahenci tworzą wokół startupu środowisko, które ma wpływ na stabilność jego wzrostu. W relacji z nimi dobrze jest więc budować atmosferę współpracy, podobnie jak buduje się ją w wewnętrznym zespole. Nie bez znaczenia są tu takie kwestie, jak wspólne wartości, czy podobna kultura organizacyjna.
Podwykonawca, który nie dba o swoich pracowników, będzie odczuwać skutki rotacji a to może przełożyć się na terminowość lub jakość pracy wykonywanej na rzecz startupu. Nie trudno się domyślić, że niczym domino sypią się potem kolejne biznesowe elementy jak zaufanie klientów, sprzedaż i pozycja rynkowa.
Przykre konsekwencje ma też sytuacja, w której startup kooperuje z oszustem, z kimś, kto ma złą reputację a także, gdy wynegocjowana umowa jest fikcją, bo została podpisana przez nieuprawnioną do tego osobę. To są wysoce stresowe sytuacje dla założyciela. Im większa więc dokładność w przygotowaniu do współpracy, tym mniejsze rozczarowanie i spokojniejszy później sen.
Dlatego dostawców/ podwykonawców warto traktować podobnie jak własny, wewnętrzny zespół. Prowadząc rekrutację założyciel dokłada starań, by sprawdzić kandydata pod wieloma różnymi kątami. Tym bardziej powinien przyłożyć się do zweryfikowania i dobrego poznania sytuacji kooperanta. Przy czym ważne, by uzbroił się w cierpliwość, bo drugim krokiem jest budowanie relacji a to proces, nie wszystko od razu jest jasne. Podobnie jak razem ze współpracownikami stopniowo tworzy własną firmę, tak z inną firmą stopniowo buduje biznesowe partnerstwo.
PARTNERSTWO
Partnerstwo to równość w relacji. Nikt nie jest podległy, nikt nie stoi wyżej. Każda ze stron zaspokaja swoje potrzeby, zdefiniowane przez siebie. Nie zapomina przy tym o potrzebach drugiej strony, zdefiniowanych przez nią. Budować relacje partnerskie znaczy rozmawiać o oczekiwaniach i możliwościach, szukać wzajemnych korzyści, umacniać siebie wzajemnie. Niezbędne jest tu zaufanie, zrozumienie i szacunek. I to w obie strony – dla siebie i dla kooperanta.
Emocje odzwierciedlają interpretację sytuacji. Założyciel, który żyje obawą przed wykorzystaniem, będzie najdrobniejszy błąd dostawcy traktować jak oszustwo. Stąd droga wiedzie do poczucia zagrożenia a ostatecznie nawet do upadku biznesu. Założyciel, który rozumie, że współpraca to pomnażanie, szuka właściwego podwykonawcy, przygotowuje się do rozmowy z nim, staje do niej z zaufaniem do własnych możliwości i uczciwości drugiej strony, rozważnie czuwa nad rozwojem tej relacji.
Partnerskie podejście tworzy przestrzeń do wzajemnego budowania poczucia bezpieczeństwa, stabilności. Z zaufanym partnerem biznesowym łatwiej osiągać najwyższe cele z poczuciem satysfakcji, z lekkością działania, realizować odważne pomysły, mieć wpływ, zmieniać świat.
