Ze spokojem w biznes – Część 4. Zespół

Ze spokojem w biznes. Jak oswoić emocje i stres w biznesie? – zapraszamy dziś do części czwartej cyklu edukacyjnego dla przedsiębiorców.

Wprowadzenie do cyklu dostępne jest >> TUTAJ.

Część 1. Finansowanie >> TUTAJ.

Część 2. Przychód „własny” >> TUTAJ.

Część 3. Wynik >> TUTAJ.

Część 4. Zespół.

Rynek szkoleń oferuje wciąż nowe metody na to jak budować zespół, jak go prowadzić, jak rozwijać relacje w zespole itp. Mamy też dostęp do głosów współpracowników, więc wydawać by się mogło, że wiemy na czym im zależy, czego oczekują od pracy. Tymczasem nadal wiele mówi się o osamotnieniu przedsiębiorcy, nawet jeśli ma na pokładzie kilkadziesiąt lub kilkaset osób. Zatem o co chodzi w tej układance: właściciel/ szef – zespół? Czy dream team jest możliwy tylko w sadze Marvela?

Różnorodność

Wielu startupowców wie od początku, że będzie budować zespół z powodu zasięgu biznesu lub dla własnej satysfakcji bycia szefem. Różne są drogi, powody i potrzeby, stąd też różne bywają efekty. Dlatego tak ważne jest, by od początku budować zespół z rozmysłem. Zacząć od określenia biznesowych obszarów, wyznaczenia celów, spisania zadań i zastanowienia jaką wiedzę, umiejętności i doświadczenie chce się zatrudnić. Członek zespołu to jednak nie tylko kompetencje, to legitymujący się nimi człowiek. A człowiek, o czym często założyciel zapomina – ma tzw. osobowość, która wyraża się w zachowaniu.

Od wieków próbujemy zrozumieć i opisać osobowość. Stąd znamy podział na melancholików, choleryków, sangwiników i flegmatyków. Współcześnie posługujemy się raczej kolorami, zgodnie z propozycją zawartą w książce Thomasa Eriksona pt. „Otoczeni przez idiotów. Jak dogadać się z tymi, których nie możesz zrozumieć.” z której czerpią dostępne na rynku, indywidualne badania osobowości metodą DISC lub FRIS. Mamy zatem typ niebieski – analityczny, czerwony zwany też dominującym, typ zielony – stabilny i żółty – inspirujący.

Cztery typy osobowości to oczywiście uproszczenie, ale ułatwia rozumienie ludzi innych niż my. Dodatkowo pozwala zorientować się kto wchodzi w skład zespołu, na ile jego osobowość i kompetencje idą w parze i na ile równoważna jest reprezentacja wszystkich typów osobowości. Bowiem dobrze zbudowany zespół zawiera wszystkie „kolory”, co zapewnia efektywne funkcjonowanie i postęp. Biznes potrzebuje przecież i planowania, i przewidywania ryzyk (niebieski), ale także działania, wdrażania pomysłów w życie (czerwony), podobnie jak inspiracji i optymizmu (żółty) oraz zrozumienia potrzeb i motywacji człowieka (zielony) – niezależnie od tego, czy chodzi o klientów, czy o zespół.

Założyciel w pojedynkę, raczej nie jest w stanie dobrze zadbać o wszystkie biznesowe aspekty. Tworzenie zespołu z podobnych mu osobowościowo kumpli, także grozi ograniczeniem perspektywy i możliwości. To spojrzenie na sytuację z różnych punktów widzenia, pozwala na wypracowanie konkurencyjnych, wyjątkowych na rynku rozwiązań. Im bardziej różnorodny jest wewnętrznie zespół, tym większa biznesowa elastyczność i skuteczność.

Wyzwaniem dla założyciela jest nie tylko umiejętność dobrania odpowiednich kompetencji i osobowości, ale także porozumiewania się ze współpracownikami. Ustalanie zadań, harmonogramów, wdrażanie pomysłów w grupie składającej się z różnych kompetencji, stylów myślenia i działania, potrzeb i aspiracji rodzi wiele emocji nie tylko u szefa, ale także wśród członków zespołu. Kto więc nie rozumie tych różnic i nie dostrzega w nich potencjału, może nieświadomie doprowadzać do konfliktów i eskalować związane z tym emocje zamiast wprowadzać przyjazną atmosferę współpracy.

Współpraca

Tym, co tę różnorodność spaja, są wspólne wartości. Wspólne dla jednostek stanowią o wewnętrznej kulturze organizacji, jak to, że nie spóźniamy się na spotkania, że nie wyzywamy się i nie krzyczymy dyskutując, że dzielimy się wiedzą, wspólnie rozwiązujemy problemy. Ale są też wartości przejawiające się w realizacji celów biznesowych, widoczne na zewnątrz, jak to, czy jako zespół dostarczamy rozwiązania szybko i to jest nasz atut, czy też trzeba na nie czekać ponieważ gwarantujemy najwyższą jakość, albo gdzie stawiamy akcent w relacji z klientami/ partnerami – jesteśmy maksymalnie konkretni i rzeczowi, czy dbamy o dobrą atmosferę i komfort. Siła zespołu tkwi wtedy w akceptacji wspólnych wartości przez wszystkich jego członków. Wspólne wartości, to jeden kierunek działania, zatem to działanie jest efektywne i dodatkowo przyjemne, bo spójne.

Startup to jednak nie korporacja – struktura, zadania, pozycja rynkowa, kondycja firmy ulegają zmianie a to może mieć wpływ na stabilność zespołu. Nie każdy wytrwa w tej zmienności, nie każdy chce być miotany między zadaniami, narzędziami i zespołami, nie każdy odnajduje się w takim środowisku, nawet jeśli przyjmuje ofertę pracy, bo wydaje mu się ciekawa. Rotacja w zespole to dla założyciela ciągła niepewność a długotrwałe żonglowanie zadaniami może ostatecznie zmęczyć nawet oddanych współpracowników. Do prowadzenia zespołu w takich warunkach trzeba dużej cierpliwości i zrozumienia, że jest to kolejny element budowania biznesu, który wymaga konsekwencji.

Różnorodny wewnętrznie zespół, to także wyzwanie, by nauczyć członków zespołu wzajemnej komunikacji. Zapraszając kogoś na pokład, założyciel na ogół bierze pod uwagę, czy ten ktoś będzie dbać o klimat zespołu współpracą, otwartością, wspieraniem, optymizmem czy też go psuć np. konfliktowością, plotkarstwem, intrygami. Zdarzają się osoby o wysokich kwalifikacjach, które jednak wpływają na zespół demotywująco, rozkładają go od środka. Założyciel staje wówczas przed poważnym dylematem. Rozwiązywanie go poprzez trudne rozmowy, negocjacje, mediacje jest emocjonujące a na koniec może i tak trzeba zwolnić kogoś z pracy. Można minimalizować ryzyko takich sytuacji na etapie rekrutacji, ale nie sposób go uniknąć. To jak radzimy sobie z tym stresem, zależy od tego jak budujemy relacje w zespole.

Relacje

Sednem relacji jest zaufanie. Ono buduje zaangażowanie i silnie wpływa na motywację do pracy. Człowiek, w którego szef wierzy i oddał mu pod opiekę fragment ważnego przedsięwzięcia biznesowego, czuje się za nie odpowiedzialny, dokłada więc starań, by funkcjonowało jak najlepiej. Angażuje się w osiąganie konkretnych celów, chętnie podejmuje dodatkowe zadania, samodzielnie szuka rozwiązań i usprawnień. Ma motywację nie tylko do samej pracy, ale także do podnoszenia własnych kwalifikacji i przekonywania innych ludzi do realizacji ważnych zadań. Niewątpliwie rośnie wówczas poczucie wpływu, które silnie wiąże człowieka z firmą, daje mu odwagę do współtworzenia jej wartości. Takie poczucie wpływu jest nawet mocniejsze niż to wynikające z samego pozyskania udziałów w startupie.

Do tego, by w sposób zaangażowany działał cały zespół, potrzeba również otwartej komunikacji. Ludzie działają zdecydowanie sprawniej, jeśli mają przestrzeń do dzielenia się potrzebami, problemami, wiedzą i sukcesami, do proszenia o radę, niesienia wsparcia, do wspólnego tworzenia rozwiązań, do budowania i pielęgnowania wzajemnych relacji. Nie bez znaczenia jest tu otwartość ze strony szefa. Przejawia się ona w tak samo czytelnym komunikowaniu zarówno wizji, planów, celów, jak i problemów, przeszkód. Jest nią zapraszanie do współtworzenia nowych, innych, skutecznych metod i taktyk w pojawiających się sytuacjach.

Po to właśnie jest różnorodność perspektyw reprezentowana przez różnorodność osobowości i kompetencji członków zespołu. Nie wykorzystanie tego potencjału jest częstym grzechem założyciela. A pojawia się on wtedy, gdy władają strach, wstyd i brak zaufania. Wtedy każdy członek zespołu biegnie do niego ze wszystkimi problemami, niewygodami, konfliktami, akceptacjami. Trudno sobie wyobrazić z jak ogromnym ciężarem i stresem zmaga się on każdego dnia.

Czasami założyciel mówi „nie ma znaczenia, co robią prywatnie, nie muszę tego wiedzieć”. Może ma to sens z punktu widzenia prawa pracy, ale z punktu widzenia relacji już nie. Z takiego podejścia biorą się przepracowania, stresy, obciążenia i wypalenia a po drodze jeszcze konflikty interesów, spięcia i kłótnie. Dobra znajomość członków zespołu, ich osobistych celów rozwojowych, sytuacji rodzinnych, znajomość ich pasji, dążeń, pomysłu na życie – pozwala nie tylko lepiej organizować pracę, ale także wykorzystać drzemiący w nich potencjał, zbudować synergię, która jest największą wartością startupu, napędza i przyspiesza jego rozwój.

Warto zaznaczyć, że zdrowej relacji nie ma także bez szacunku. Z poszanowania człowieka, jego odrębności, potrzeb, granic wynika organizacja pracy, obowiązujące zasady, podział obowiązków. One z kolei wpływają na zaangażowanie a ostatecznie na efekty pracy. Kto jest traktowany jak niewolnik, będzie zachowywał się jak niewolnik albo ucieknie. Wolny człowiek, wniesie całą swoją moc do relacji i do biznesu, podniesie ich wartość.

Lider

Startup często jest wynikiem pasji, pomysłu, złapanej okazji. Założyciel skupiony jest więc na efektach biznesowych, które określą jego dalsze być albo nie być na rynku. Rzadko który zastanawia się nad własną rolą w rozwijanym przedsięwzięciu. Bieg po sukces ogranicza się do aspektów stricte biznesowych, „czynnik ludzki” jest na ogół traktowany jak nieunikniony koszt. Tymczasem to w ludziach jest siła. Umiejętne jej wykorzystanie pozwala osiągnąć przewagę. Do tego trzeba jednak wiedzy o człowieku. Takiej, która pozwoli rozpoznać zdolności, właściwie ocenić kompetencje, zebrać właściwych ludzi i zbudować z nich zgrany, zaangażowany, zmotywowany, skuteczny zespół – dream team. Czy zakładając startup, founder zastanawia się nad tym, czy potrafi tego dokonać i czy potrafi taki zespół poprowadzić?

Do tego niezbędne są kompetencje lidera. Kompetencje, czyli zestaw wiedzy, umiejętności i doświadczenia. Coś, co można w sobie rozwinąć tak samo, jak biegłość w programowaniu lub kompetencje sprzedażowe. Nikt nie rodzi się liderem. Nie jest nim też z założenia każdy menedżer. Stawanie się liderem wymaga otwarcia na ludzi, na to, co oni wnoszą, na to, czego potrzebują a czego nie chcą, także na krytykę i oczekiwania, którym nie sposób sprostać. Trudno stać się liderem bez znajomości i zrozumienia samego siebie, bez szacunku do siebie, bez poczucia własnej wartości – zdrowej relacji ze sobą. Z niej bowiem wypływa szacunek i ciekawość drugiego człowieka, zaufanie do niego bez naiwności, otwartość na to, co on wnosi a na co przecież nie mamy wpływu. Stawanie się liderem to proces.

Nie każdy założyciel jest na to gotowy, nie każdy też chce pełnić taką rolę. Warto wtedy sięgnąć po wsparcie – zatrudnić właściwą osobę. Założyciel startupu przecież nie musi być jego CEO czy prezesem. Tylko, czy pozwoli na to jego ego? Trzeba być bardzo szczerym ze sobą, by powiedzieć, że ktoś inny zrobi to lepiej. By zaakceptować, że spełnienie marzenia o byciu szefem nie jest już ważne. By zadbać o siebie odpuszczając codzienny stres, że ktoś się rozchorował, że ktoś nie realizuje ustaleń, że psuje atmosferę, że ma żądania, że nie wiem jak nim pokierować, że trudna sytuacja firmy zmienia życie jego rodziny i czuję się za to odpowiedzialny, że…

Nie mniejszy jest koszt emocjonalny takiego kroku, jeśli startup jest dla założyciela niczym własne dziecko? Wtedy trudno oddać jakąkolwiek pracę a co dopiero cały biznes. Taka zmiana w życiu założyciela wymaga oswojenia się z nią, zatem czasu. Warto sobie dać przyzwolenie na to, by przejść ten okres niczym żałobę i przygotować się do nowej roli.

Prowadzenie zespołu opiera się w dużej mierze na relacjach z drugim człowiekiem, z kimś o odmiennej osobowości, pragnieniach, motywacjach. To jest jak codzienna przygoda, a to może wyniszczać emocjonalnie. Chyba, że to lubisz – lubisz ludzi, widzisz w nich potencjał, pragniesz się nimi otaczać, pokazywać im możliwości, polegać na nich, czuć ducha wspólnoty, współtworzyć z nimi lepszy świat i… masz wysoko rozwiniętą inteligencję emocjonalną, bo emocji na pewno będzie dużo, będą bardzo różne każdego dnia i będą nie tylko twoje.

Related articles

Monika Sowinska
Monika Sowińskahttps://coachprzedsiebiorczych.pl/
Certyfikowana coach, mentorka w licznych programach akceleracyjnych dla startupów i początkujących przedsiębiorców. Wspiera ludzi, którzy rozwijają biznes, bo chcą zmieniać świat, ale giną w twórczym chaosie, gubią w nim radość i sens działania. Uczy tak zarządzać biznesem, by z satysfakcją i z sukcesem realizować odważne wizje.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Proszę wpisać swój komentarz!
Proszę podać swoje imię tutaj