autorka: Emilia Banek, Zespół Startup Ready

Kiedy warto działać samemu, a kiedy szukać wspólnika do startupu?

Jedną z pierwszych i najważniejszych decyzji przy rozpoczynaniu startupu jest to, czy będzie to projekt jednoosobowy, czy zespołowy. Nie jest to kwestia kosmetyczna, a wybór wpływa na cały dalszy przebieg projektu: tempo i charakter działania, sposób pozyskiwania finansowania, a także to, jak bardzo firma jest odporna na wypalenie jednej osoby albo potencjalne konflikty w zespole.

Przyjrzyjmy się bliżej obu możliwościom.

Solo founder

Dużą zaletą tej opcji jest pełna kontrola nad decyzjami, brak konfliktów m.in. o wizję czy podział udziałów i brak konieczności przekonywania reszty zespołu ani czekania na konsensus (przez co szybsze tempo na wczesnym etapie).

Kiedy ma to sens?

1. Masz kompetencje z różnych obszarów – potrafisz zarówno zbudować produkt, jak i go sprzedać. Poniżej znajdziesz przykłady kompetencji, które mogą być potrzebne przy startupie:

• • programowanie,
  • projektowanie UX/UI,
  • sprzedaż i negocjacje,
  • marketing i pozyskiwanie klientów,
  • budowanie sieci kontaktów w branży,
  • finanse i budżetowanie,
  • prawo i formalności (umowy, ochrona własności intelektualnej)
  • operacje i logistyka (jeżeli jest to produkt fizyczny),
  • fundraising, rozmowy z inwestorami,
  • umiejętności miękkie, w tym wytrwałość przy niepowodzeniach, zdolność do podejmowania decyzji przy niepełnych danych.

Co ważne, wcale nie trzeba posiadać wszystkich tych kompetencji, by ruszyć z projektem solo. Chodzi o świadomość, których potrzebnych umiejętności nie posiadasz i nie jesteś w stanie się ich szybko nauczyć – wtedy to te braki często decydują, czy warto szukać wspólnika.

2. Jesteś na etapie walidacji pomysłu, a nie budowy dojrzałej firmy. MVP (minimalna wersja produktu) i pierwsze rozmowy z klientami można zrobić samemu, zanim zaangażujesz kogoś na stałe – i oddasz mu część udziałów.

3. Zależy ci na pełnej kontroli i szybkości decyzji, a branża nie wymaga bardzo zróżnicowanego zespołu kompetencji na starcie.

Ryzyko: brak kogoś, kto zakwestionuje twoje decyzje, większe ryzyko wypalenia, bo cała odpowiedzialność spoczywa na Tobie, a także, co ważne przy pozyskiwaniu kapitału, inwestorzy często traktują solo founderów jako większe ryzyko – jeżeli coś się stanie lub stracisz motywację, firma nie ma zapasowego planu.

Zespół

Plusem tej opcji są bardziej komplementarne kompetencje (np. “wizjoner” i “technolog”, gdzie jeden wspólnik buduje produkt, a drugi go sprzedaje), podział obciążenia psychicznego i decyzyjnego, większa wiarygodność w oczach inwestorów.

Kiedy ma to sens?

1. Produkt wymaga specjalistycznej wiedzy z kilku różnych dziedzin naraz (np. zaawansowana technologia i sprzedaż B2B), podczas gdy posiadasz tylko jedną z tych kompetencji.
2. Planujesz szybkie skalowanie i pozyskanie inwestora. Statystycznie zespoły łatwiej przekonują fundusze przez bardziej rozłożone ryzyko i pokazanie szerszego zestawu umiejętności.
3. Potrzebujesz kogoś, kto zweryfikuje twoje decyzje i pomoże ci w trudnych momentach, kiedy emocje czy zmęczenie biorą górę.

Ryzyko: konflikty o wizję i tempo, spory o podział udziałów, wolniejsze podejmowanie decyzji, gdy współzałożyciele się nie zgadzają.

Jak podjąć tę decyzję

Oto mała chechlista:

Produkt/rynek

• Czy mój produkt wymaga głębokiej wiedzy w specyficznych zakresach (np. full-stack development i analityka danych), której sam/a nie mam i nie zdobędę w rozsądnym czasie? Jeśli tak, praca solo może spowalniać projekt.
• Jeżeli branża, w którą wchodzę, jest zamknięta – wspólnik z gotową siecią kontaktów bywa nie do zastąpienia.

O sobie

• Czy potrafię sam/a podejmować trudne decyzje pod presją? Jeżeli nie jesteś pewien/pewna – zespół może być wsparciem.
• Czy znam tę osobę na tyle dobrze, żeby przetrwać z nią kryzys? Problemy pojawią się na pewno – pytanie, czy będziecie w stanie wspólnie się im przeciwstawić.
• Jak reaguję na konflikt i różnicę zdań – czy za wszelką cenę unikam takich sytuacji, czy uważam je normalną część pracy? Zespół oznacza regularne nie zgadzanie się w ważnych sprawach.

Cele

• Czy planuję szukać zewnętrznego finansowania? Jeśli tak, warto wiedzieć, że inwestorzy statystycznie preferują zespoły – solo founder oznacza większe ryzyko (co nie oznacza, że pozyskanie inwestora będzie niemożliwe bez zespołu).
• Czy zależy mi na pełnej kontroli startupu, czy jestem w stanie iść na kompromisy i podział odpowiedzialności?

Nie ma tu słusznej odpowiedzi. Jest tylko pytanie, czego akurat brakuje tobie i twojemu pomysłowi na tym etapie. 

Praktyka u doświadczonych founderów

Ela Jurkowska-Karpińska – Chief Fundraising Creator Fundacji Trampki na giełdzie, ale także wieloletni doradca sukcesyjny dla klientów Private banking:

Pracowałam z wieloma founerami, który odnieśli ogromny sukces. Ich firmy stały się źródłem przychodów dla nich samych, ich rodzin a często i wieloosobowych zespołów pracowników.

Z czasem te firmy stały się aktywem, które można sprzedać lub przekazać kolejnemu pokoleniu, tak zwanym sukcesorom. Pojawiła się kwestia wyceny firmy i odpowiedzi na pytanie – co na nią wpływa. Najczęściej jedną z najważniejszych odpowiedzi na to ostatnie pytanie jest sam founder lub founderzy – jego/ich unikalna wiedza, know how o tym, jak prowadzić biznes długoterminowo, oparta na latach prób i błędów, trudnych decyzji i podejmowaniu ryzyka. Nie da się kupić lub odziedziczyć takiej firmy i od razu wejść w “buty” poprzednich właścicieli z sukcesem. Bez zaplanowania i świadomości wielu nieformalnych procesów w firmie, kultury organizacyjnej, “mapy kompetencji” kluczowych osób.

W firmach prowadzonych i zarządzanych przez 1 osobę – ta sukcesja czy to w rodzinie czy na zewnątrz jest dużo trudniejsza, bo wszystkie kluczowe wątki w biznesie trzymają jedne ręce.

Ryzyko rozpadu firmy w sytuacji losowej – np wypadku czy choroby właściciela jest praktycznie 100% i cała wartość firmy budowana latami, w 1 chwili może spaść kilkukrotnie, bo sytuacja prawna firmy będzie zbyt skomplikowana, by ktoś chciał ją kupić. Środki firmowe mogą być zamrożone bez odpowiednich pełnomocnictw, a w razie śmierci jedynego właściciela firma po prostu może zostać wygaszona (zależy to od formy prawnej działalności), a wszelkie umowy z pracownikami i kontrahentami wygasną.

Jeśli mamy kilku właścicieli to ryzyko rozkłada się na więcej osób – firma w razie sytuacji losowej dotykającej 1 osobę – trwa dalej. 

To nie musi być zawsze dobra wiadomość, bo z kolei jeśli udziały ulegną rozproszeniu, procesy decyzyjne mogą trwać miesiącami. Zapobiega temu planowanie sukcesji w firmie, ale to temat na inny artykuł.

Oczywiście founder myśli o tym co dziś i jutro a nie o tym co za 20 lat. O tym, co może nie wyjść, a nie o scenariuszu sukcesu. Jednak warto pamiętać, że jeśli nasz pomysł na biznes wypali, możemy stworzyć tort, którym warto się dzielić z naprawdę zaufanymi ludźmi, z którymi chcemy zająć wspólne miejsce – jak przy rodzinnym stole.

Dobre pomysły rozpadają się najczęściej nie przez brak technologii czy zasobów, tylko przez …emocje i konflikty w zespole właścicieli. 

Jaki jest więc wg mnie najlepszy przepis na ten tort?

Jeśli masz super pomysł, który chcesz rozwijać – nie czekaj na idealny zespół, zacznij sam lub sama. Jeśli masz wokół ludzi, których sprawdziłeś/aś w sytuacjach kryzysowych, zaproś ich do współpracy, ale nie czuj się zobowiązany, by oddać im wszystkich swoje zasoby. Na przykład: Zadbaj o swoje prawa autorskie, a wspólnej spółce daj licencję na nie. 

Zasada ograniczonego zaufania na początku wspólnej drogi, to nic złego!

Dołącz do Startup Ready.

Artykuł jest częścią Projektu “STARTUP READY – edukacja finansowa i przedsiębiorczość młodych: od pomysłu do skalowania” realizowanego przez Fundację Invest Cuffs – Edukacja i Rozwój Rynków Finansowych z siedzibą w Krakowie. Dofinansowano ze środków Funduszu Edukacji Finansowej, którego dysponentem jest Minister Finansów i Gospodarki.

Dowiedz się więcej o Startup Ready i zapisz się na nasze wydarzenia stacjonarne, online i po materiały edukacyjne: https://investcuffs.pl/startup-ready